一、okr歸納目標

1、制定“O”

在OKR的語境下，O由主要包括了三個方面：

首先是公司整體的目標O；接著是綜合公司整體目標和部門主要職責而確定下來的部門的目標O；最后是每個員工個人的目標O。

其中，在確定這3個層級的“O”時，需要遵循一些基本的原則和要點：

對齊，不同層級之間的目標要對齊，同一層級不同部門、不同崗位上的目標也要進行對齊，只有這樣，才能確保最終大家完成的目標有利于企業(yè)整體目標的達成；挑戰(zhàn)，相對于KPI里面目標的制定，OKR更加突出要制定有野心、更加激動人心的目標，強調以終為始的思考模式，敢于跳出框架想問題；自驅性目標，OKR里的目標，強調是員工個人想要突破、主動發(fā)現(xiàn)問題并制定目標，而不是公司自上而下分派目標；找到根源問題制定高價值的目標，并盡量將目標控制在5個以內；遵循目標設定的smart原則。

smart原則：

目標必須是具體的（Specific）目標必須是可以衡量的（Measurable）目標必須是可以達到的（Attainable）目標必須和其他目標具在相關性（Relevant）目標必須具在明確的截止期限（Time-based）

2、梳理“KR”

當我們確定了目標之后，下一步，就是要能夠制定出科學的“關鍵結果”標準，來衡量我們目標完成得怎么樣。這些關鍵結果及其標準，就是我們所說的“KR”。

一般要求在一個具體時間段內，每一個O，對應著3個左右具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、且對“O”有強支撐關系的關鍵結果。對于有效的“KR”，一般也有幾個制定要求：

要抓住少數(shù)關鍵結果。影響一個目標達成的因素有很多，但只有幾個少數(shù)的因素是最關鍵的因素，這幾個因素要達到什么結果才能支撐目標的實現(xiàn)？這就是“KR”；描述結果，而不是任務。比如某個季度招聘入職60名銷售人員，就是一個結果，但每天溝通30個候選人，就是一個任務；KR需要有明確的負責人。當然這一般是針對公司整體和部門來說的，個人的“KR”很明顯，員工本人就是“KR”的負責人；要設計有過程進度的KR。這樣方便在實施過程中追蹤、持續(xù)關注進度，而不是到一個OKR周期結束才能知道有沒有完成。

3、跟進、輔導和復盤OKR的實施和落地

在實踐中，幾乎所有企業(yè)，都把OKR當成是一種績效管理工具，雖然在理論界也有一些爭議。既然是績效管理，那么實施上，OKR的跟進、輔導和復盤，其實也完全可以使用績效管理里的PDCA循環(huán)來進行。前面的制定O和KR的過程，其實就對應于計劃P，具體按照O和KR執(zhí)行就對應執(zhí)行D，在整個OKR執(zhí)行過程中的跟進、輔導對應PDCA循環(huán)里的檢查C，最后的復盤對應于處理并進入下一個循環(huán)A。

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二、OKR的原則

OKRs要是可量化的（時間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內容和評分。